Оптимизация затрат в кризис: умный путь в трудные времена

Учитывая ситуацию в экономике, а также возрастающее конкурентное давление, – факторы, с которыми практически каждая компания сталкивается сегодня, – многие стремятся оптимизировать затраты, сократить расходы и повысить рентабельность. Увы, оптимизация затрат без организационных изменений не будет создавать устойчивого преимущества по издержкам. Типичный подход «балласт за борт», обычно применяющийся при «внезапном» наступлении кризиса или рецессии, влияют лишь на сумму, которая составляет затраты, но не то, на что идут эти затраты. Затраты почти всегда ползут вверх снова после того, как угроза проходит или ослабевает, потому что политика компании в области распределения ресурсов не изменились.

Одно из наиболее часто встречающихся решений, и зачастую почему-то единственное, – сократить персонал и затраты на него. В качестве меры по наведению порядка и инструмента подстегнуть результативность в краткосрочном периоде такое решение довольно эффективно. В то же время оно поднимает вопрос – почему в компании избыточная численность? В современных компаниях доля затрат на персонал редко превышает 20% (за исключением некоторой розницы, услуг и высоких технологий), так что, если сократить персонал на 10% маржинальная доходность вряд ли увеличиться на 2%. Дополнительно, решение о сокращении конкретных сотрудников принимают линейные руководители, и они не всегда руководствуются главными целями компании. В целом, такой типичный подход в оптимизации затрат ведет к проигрышу в долгосрочной перспективе.

Оптимизация затрат – это не сокращение персонала

Вместо этого, правильный подход должен подкреплять стратегию, которая влечет переключение ресурсов на деятельность, укрепляющую ваши способности дифференцироваться, за счет деятельности, которая это не поддерживает. Такой тип стратегического управления затратами не может достичь успеха одним распоряжением о жесткой экономии, спущенным сверху. Это непрерывный процесс, который направляет ограниченные ресурсы на деятельность с высокой отдачей. Для направления ресурсов в русло уникальных способностей компании, вам нужно настроить каждый аспект вашей организации, от формальных структур и процессов до неформальных привычек в работе и образа мышления.

Пять ключевых факторов, определяющих оптимизацию затрат

Можно выделить пять ключевых организационных элементов в любой компании, имеющих решающее значение для возможности грамотного управления затратами, которые актуальны в кризис.

1. Большая картинка и бенчмаркинг

Перед детальным анализом и принятием решения о затратах хорошим шагом будет сравнить себя с лидерами отрасли. Полезно взглянуть на затраты своей компании и аналогичных в нескольких разрезах, чтобы увидеть потенциал к их сокращению. Оптимизация затрат не должна противоречить вашей конкурентной стратегии. Вы не можете одновременно сокращать затраты в добавляющих ценность процессах и продолжать успешно конкурировать. Если вы сокращаете, например, торговый персонал без изменения процессов (т.е. не меняя стратегию), вы просто отсекаете, теряете часть бизнеса.

В недавнем совместном с европейской компанией проекте мы проводили анализ структуры затрат российской машиностроительной компании. Winkels имеет необычайно высокие показатели из-за интенсивного использования аутсорсинга для полуфабрикатов и фокусировании на high-end продуктах, а также одновременно предлагает дополнительные сервисы для ключевых продуктов, серьезно добавляющие ценность для клиентов. Концентрация на уникальной цепочке добавления стоимости и безжалостное отношение к непрофильным затратам позволяют компании оставаться в лидерах по маржинальной доходности.

Похожий подход можно увидеть и в Магните, в котором Сергей Галицкий создал уникальную логистическую цепочку. Одна из ключевых ее особенностей – хранение товарных запасов «на колесах». Действительно, зачем склад для хранения товаров, если он, по сути, лишь затраты – здания, отопление, охрана, перевалка, оборотные средства, … Подобный подход позволяет на уровне бизнес-модели избегать излишних расходов и усиливать свои конкурентные преимущества, конвертируя их либо в рыночную позицию, либо в дополнительную прибыль.

2. Информационные потоки

Реализация стратегии требует четкого выбора, какие возможности компании должны получить больше ресурсов и какие меньше. После того как такие решения приняты, лидеры обязаны сделать их ясными для каждого в организации. Несколько заявлений «сверху» не достигнут желаемого эффекта. Руководители, начиная с генерального директора и ниже должны регулярно и последовательно подкреплять принятые решения, разъясняя стратегические цели и изменения в организационном поведении, необходимые для их достижения. По мере распространения понимания, выборы менеджмента и сотрудников в отношении ресурсов начнут отражать стратегические приоритеты.

Джек Уэлч¹ продемонстрировал мощь информационных потоков три десятилетия назад, когда он намеревался сделать General Electric «наиболее конкурентоспособной компанией на земле», сфокусировавшись исключительно на рынках, где она может быть номер один или номером два по эффективности. После того, как он обрисовал стратегию 500 топ-менеджерам, он конкретизировал соответствующие приоритеты в серии ежемесячных встреч с лидерами компании. Он транслировать сообщение о своем видении в многочисленных выступлениях, и довел ее до рядовых сотрудников в еженедельных визитов на заводы и в офисы GE. В конечном итоге десятки тысяч сотрудников GE усвоили и эти приоритеты, и стали руководствовались ими в своей повседневной работе.

3. Структура

Традиционные организационные структуры могут мешать межфункциональному взаимодействию, которое необходимо для концентрации ресурсов на возможностях компании к дифференцированию. Отсеки департаментов и отделов плодят избыточную численность, дублируют усилия и снижают ценность результатов деятельности. Каждая группа преследует свою собственную повестку, часто в ущерб более глобальным корпоративным целям.

Только когда люди во всей организации работают совместно, компания может устранить дублирование усилий, пожинать продуктивные плоды специализации, и быть уверенной, что поток ресурсов направлен на первоочередные стратегические приоритеты. Этого не произойдет без организационной структуры, спроектированной с целью поощрения сотрудничества.

Для многих компаний, одним из ответов является централизация вспомогательных функций в модели «услуг общего пользования». Такая модель, по идее, способствует обмену функциональными ресурсами во всей компании таким образом, чтобы подкреплять стратегические приоритеты. На самом деле, наиболее эффективные организации с «услугами общего пользования» управляют процессами улучшения путем выделения ресурсов на основе спроса, как на конкурентном рынке.

Компания Procter & Gamble встала на путь рыночно-ориентированного подхода для «услуг общего пользования» более десяти лет назад. Ее глобальное подразделение бизнес-услуг предоставляет бухгалтерские услуги, ИТ, закупки, и другие услуги корпоративной поддержки для различных направлений компании по всему миру. В отличие от подразделений «услуг общего пользования», которые полагаются в первую очередь на «соглашений об уровне обслуживания,» модель P&G достигает постоянного совершенствования с такими методами, как ценообразование на основе маржинальной прибыли и ежегодных показателей эффективности. Результатом стало устойчивые прирост качества и оптимизация затрат.

4. Образ мышления

Во всей вашей организации, сотрудники делают тысячи решений каждый день о том, как потратить время, внимание и деньги. В совокупности эти решения будут определять, получили ли ключевые возможности вашей компании достаточно ресурсов, чтобы стать реальными конкурентными преимуществами, отличающими вашу компанию от конкурентов. Годами формирующиеся предположения, предубеждения, привычки и неписаные правила имеют, по крайней мере, такое же влияние, как распоряжения генерального директора по поводу такие выборов. Если вы не согласуете образ мышления со стратегическими приоритетами, люди будут продолжать делать выбор по распределению ресурсов без учета стратегических приоритетов, которые подкрепляют конкурентные возможности компании.

Такие методы, как с бюджетирование с нулевой базой и политика целевых инвестиций может помочь, заставляя менеджеров задуматься о том, как каждое решение по затратам укрепляет уникальные конкурентные преимущества. Более сильным является личный пример топ-менеджеров, которые формируют новый подход к распределению ресурсов. Сотрудники, наблюдающие директоров, которые приоритезируют конкурентные преимущества компании, последуют примеру и внедрят ваш новый подход к затратам на уровне ежедневной работы.

Немногие компании были столь успешными, как Toyota в воспитании постоянного улучшения мышление через персонал. Каждый сотрудник, от директорских кабинетов до заводских цехов, ответственен за следование «Toyota Way» («Путь Тойоты»). Это не пустой лозунг, а кодифицированный набор принципов, ежедневное применение которых ожидается от каждого сотрудника Toyota. В рамках этой ответственности, каждый работник имеет право, приостановить или даже остановить полностью производственный процесс, когда замечает проблемы с качеством. Кроме того, сотрудников поощряют предлагать улучшения в затратах, качестве, культуре, производительности и любой другой аспекте жизнедеятельности компании. Вместе, такой непрерывно подкрепляемый образ мышления сделал из производственной системы Toyota «Lean manufacturing» («Бережливое производство») эталонную модель эффективности, которой подражают производители во всем мире.

5. Правила принятия решений

Успех хорошо разработанной стратегии зависит от своевременного и информированного принятия решений. Правильные решения укрепит возможности компании, и усилят стратегию. Неправильные могут подорвать конкурентные преимущества, которые вы пытаетесь построить. Шансы чаще принимать правильные решения улучшится, если нужные люди имеют право распределять ресурсы. В общем, точки принятия решений должны находиться как можно ближе к вашим возможностям дифференциации, т.е. конкурентным преимуществам, отличающим вашу компанию от конкурентов. Это дает вам скорость и гибкость для принятия важных решений и их выполнения прежде, чем возможности исчезают.

Например, такие компании, как Nordstrom² и Ritz-Carlton, который дифференцируются на основе обслуживания клиентов, как правило, дают больше полномочий по принятию решений работникам, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами и могут удовлетворить их потребности в реальном времени.

Coca-Cola, McDonald`s, и другие, которые акцентируются на брендинге, склонны расширять возможности региональных маркетинговых подразделений, чтобы сделать бренд более актуальным на каждом рынке. Похожим принципом руководствуется и Евросеть, давая возможность использовать местные маркетинговые инструменты в каждом регионе. Промышленные компании, как Caterpillar или DuPont, отличающимися серьезными производственными возможностями, расширяют права на принятие решений в глубине цепочки поставок, где решения о ресурсах непосредственно влияют на эффективность производства.

Сделайте первый шаг к этому – составьте программу оптимизации затрат

в которой можно увидеть потенциальный эффект. И вы увидите, что дальнейшая кропотливая работа в этом направлении не столь пугающая как казалась ранее. И тем более не сводиться лишь к увольнению части сотрудников.

¹ Jack Welch, Джек Уелч, генеральный директор Дженерал Электрик с 1981 по 2001. За время его работы стоимость компании выросла на 4000%

² Nordstrom, Нордстром, сеть розничных магазинов модной одежды в США, класса выше среднего, основанная в 1901 году