Стройный капитан фрегата в ослепительном белом костюме стоял на мостике и отдавал короткие распоряжения старпому новой вахты. Ветер и течения за последние дни позволили сильно нарастить ход, что давало надежду на более раннее возвращение в родной порт с хорошим доходом. Приятные перспективы придавали его лицу безмятежное выражение. Все же приятно быть капитаном и управлять красивым мощным трехмачтовым судном, трюмы которого под завязку набиты золотом от удачной торговли. Внезапно выражение его лица начало меняться – капитан с удивлением заметил как на ясное небо с запада наползает плотная стена черных туч, а крепкий ветер становился шквалистым и порывистым. «Наверное, это начинается шторм» – растерянно подумал он. Ему доводилось слышать множество рассказов об этом и даже сам однажды, будучи юным пассажиром парома, попал в небольшое ненастье. Тогда было страшно. Однако он надеялся, что они никогда не попадут во власть стихии на, казалось несокрушимом, трехмачтовом фрегате с его многочисленной командой. Итак, начинался шторм, а капитан не представлял, как пройти это ненастье, и его команда не была готова к такому повороту событий.
Видимо, аналогичные ощущения испытывали многие руководители российского бизнеса в августе 2008 года. За шесть месяцев (с августа 2008 по февраль 2009) капитализация 50 компаний, входящих в индекс РТС отечественного фондового рынка, сократилась на $111 млрд. Согласно журналу Форбс, совокупное богатство членов неформального клуба «Forbes 100» в России сократилось за год с $520 млрд. до $142, и структурно сегодня сотня больше похожа на сотню 2004 года. Состояние наименее пострадавших из них сократилось в среднем в 3 раза (например, состояние Олега Дерипаски сократилось в 8 раз). Согласно Росстату объем иностранных инвестиций в РФ в I квартале 2009 года сократился на 30.3% до $12 млрд. в годовом исчислении. По данным Минздравсоцразвития РФ с начала кризиса работу потеряли более 400 тыс. человек, а Всемирный банк прогнозирует рост уровня безработицы в России в 2009 году до 13%. Общие потери от кризиса еще предстоит рассчитать. Падает капитализация компании, уменьшается оборот из-за снижения спроса, увеличивается стоимость кредитов. На фоне происходящей катастрофы практически сразу стали появляться статьи об «антикризисном стратегическом управлении» и предложения антикризисного стратегического консалтинга.
Однако стратегическое управление не бывает антикризисным.
Бывает антикризисное управление, т.е. когда мы уже попали в беду и нам срочно требуется предпринимать (или не предпринимать) действия для того, чтобы выбраться из этого. И бывает стратегическое управление, которое позволяет проходить ненастья с минимальным ущербом, предполагая их влияние, принимая их в расчет и планируя мероприятия на случай их возникновения. Учитывая, что у редкой российской компании горизонт планирования превышает один год, к антикризисным мерам в последнее время наблюдается повышенное внимание.
Антикризисные меры заключаются не в том, чтобы сразу выкидывать половину команды за борт и рубить мачты или срочно продать управление другому капитану. Это уже меры вынужденные. Формула антикризисных мероприятий не сложная: спасти бизнес или, если не получается сохранить бизнес, спасти вложенные в него деньги. Антикризисные мероприятия гораздо чаще востребованы там, где отсутствует хорошая стратегия и система стратегического управления.
Стратегические решения можно называть таковыми лишь тогда, когда они заранее предусматривают возможность шторма, предполагают попадание в него и корабль с командой не только готов к нему, но и имеет план действий на этот случай. Очевидно, вы спросите: «Как же можно предугадать все возможные повороты в такой непредсказуемой стране?». И будете правы. Никто не обладает подробной картой будущего. С другой стороны, согласно многочисленным советским сатирикам, в нашей большой стране «зима вновь наступила внезапно», губя урожай и оставляя без тепла жителей домов. И хотя кризисные циклы по всему миру регулярно происходят с амплитудой в 9-12 лет, а «Длинные волны» Кондратьева были опубликованы еще в 1925 году, кризис для большинства компаний наступил «вдруг».
Оставим за рамками анализ и оценку политических причин кризиса. Тем не менее, любой бизнес обязан принимать в расчет, в том числе и политические, риски и учитывать их в своей бизнес-модели. А осознавая их наличие, необходимо учитывать их влияние на развитие компании. Стратегическое управление – это как раз тот инструмент, который позволяет управлять компанией в долгосрочной перспективе с учетом изменяющейся внешней среды.
Признаки хорошего стратегического управления:
- Планировать и актуализировать стратегию и сценарии заранее и на регулярной основе
Часто смешивают понятия стратегического и тактического, а порой и оперативного управления. Реакция на события не является стратегическим управлением, несмотря на важность решений, которые приходится принимать в сжатые сроки. Один из наиболее известных в России и СНГ подходов, но далеко не единственный, основан на сбалансированной системе показателей. Этот подход связывает управление результативностью бизнеса со стратегическим управлением. Наличие сценариев позволяет более гибко и точно осуществлять долгосрочное планирование.
- Не поддаваться оперативным и тактическим выигрышам за счет стратегических потерь
Согласно Майклу Портеру, один из краеугольных камней стратегии – ее настойчивое, регулярное непоколебимое исполнение. Постоянное выравнивание компании при тактических маневрах, возврат к долгосрочным целям – это то, о чем не следует забывать. В этой связи стратегическим скорее будет вопрос «Что нам делать по окончании кризиса?» нежели «Как нам пережить кризис?»
- Концентрация на своих сильных компетенциях, особенно в трудные времена
Способность объективно определять и развивать свои сильные стороны основа не только хорошей стратегии, но и бизнеса в целом. В трудный период крайне важно сохранить ядро компетенций, не растерять его под ударами стихии.
- Стратегия должна подкрепляться операционными планами
Они не обязательно должны быть детальными, но они должны быть. В их разработку должны быть вовлечены те менеджеры, которые будут задействованы в их исполнении, при реализации того или иного сценария.
Каждой ли компании требуется стратегическое планирование и система стратегического управления? Как ни парадоксально это звучит, но ответ «Нет». Небольшие компании вполне способны обходиться решениями первого лица – при необходимости он поинтересуется соответствующими вопросами у подчиненных. Или спросит у консультантов. В конечном счете, уровень ответственности не столь велик. В общем случае, можно привести стандартный набор аргументов «За» и «Против» развития стратегического управления в компании.
Аргументы «Против»:
- Бесполезно, т.е. либо не помогает (выброшенные деньги), либо мешает единоличному авторитарному управлению даже крупной компанией
- Лишнее в краткосрочных проектах, не предусматривающих построение бизнеса и длительного управления им
- Преждевременно в молодых растущих компаниях, лишь недавно прошедших этап стартапа.
Аргументы «За»:
- Добавляет капитализации
- Положительно влияет на рейтинг от международных агентств
- Реально помогает управлять компанией в долгосрочной перспективе
В скорости шторм закончится, и бизнес, как и жизнь, будет продолжаться. Не стоит себя обнадеживать тем, что до следующего кризиса не менее 8-9 лет. Ведь стратегия – это «…план … на длительный период времени…». Чем раньше начать отстраивать регулярное управление стратегией, тем меньше вероятность того, что понадобиться «стратегическое антикризисное управление» и услуги антикризисного стратегического консалтинга.
Добавить комментарий