Что такое управленческий консалтинг и почему я консультант по управлению

Управленческий консалтинг – это ремесло, практически искусство

В мире существует множество профессиональных консультантов, как, например, в горной инженерии, окружающей среде, графическом дизайне, юриспруденции и т.д. Это профессионалы, которые хорошо разбираются в своей области, имеют солидный опыт и способны выносить уверенные суждения о проблемах, связанных с их специализацией. В некоторых странах, например Австралии, Великобритании и Ирландии, термином «Консультант» обозначают наиболее старшую медицинскую должность, например «хирург-консультант», что говорит о виртуозном мастерстве врача. Консалтинг – это опыт, приобретенный человеком за годы работы.

Я годы специализируюсь в управленческом консалтинге. Во всем мире более миллиона консультантов в области управления. Ежегодно около 25-30% выпускников программ МВА пополняют их ряды. Цивилизованный мир привык с удовольствием пользоваться различными услугами, и для улучшения своего бизнеса ежегодно заказывают их на более чем $300 млрд. Так, например, пресловутое удвоение ВВП было выведено консультантами «McKinsey», наверное, самой известной в мире консультационной компании, в 1999 году по результатам анализа 10 отраслей. В их отчете отражены резервы по каждой обследованной отрасли, и делается вывод об их достаточности для увеличения ВВП России в два раза за 10 лет через повышение операционной эффективности производства.

Управленческий консалтинг рос и развивался по мере становления менеджмента как науки. Первой консультационной фирмой в области управления была «Артур Д. Литтл» («Arthur D. Little»), по имени профессора Массачусетского Технологического Института (MIT) основавшего ее в 1886 году. В 1914 году Эдвин Г. Буз (Edwin G. Booz) основал консультационную компанию «Booz & Company», оказывающую услуги, как бизнесу, так и правительственным учреждениям. Кстати, Марвин Бауэр, основатель той же «Маккинзи» («McKinsey»), в своих воспоминаниях утверждал, что они были первой консультационной компанией, создав само понятие «Управленческий консалтинг» в 1939 году. В то время, как и сейчас в России, «Консультант по вопросам управления», в лучшем, но не слишком частом случае, ассоциировался с неким экспертом по эффективности. Лично меня от такого сравнение оторопь берет.

Консультанта по вопросам управления часто принимают за кого-то другого

Истинных консультантов в этой области в России, да и в СНГ, не очень много: отрасль пока слишком молода. Однако термин «Управленческий консалтинг», по сути, единственно верное название сонма профессионалов, помогающих решению сложных бизнес-проблем. Все остальное либо его небольшая часть, либо искусственно выдуманная категория, либо вызывает раздражение.

Так, например, HR консалтинг, т.е. консалтинг в области управления персоналом, отпочковавшееся от управленческого консалтинга направление с примерным годовым оборотом $18 млрд. во всем мире. Клиенты требовали более детализированных и сфокусированных услуг в управлении персоналом – появилось направление.

ИТ-консалтинг относительно самостоятельная ветвь, однако чаще они не решают проблемы, а лишь добавляют в компанию еще один механизм, как правило, сложный, что, впрочем, успешно отвлекает от насущных неурядиц. Учитывая факт включения в выручку таких компаний стоимости оборудования и лицензий, вычислить объем оказываемых ими услуг не представляется возможным. Они, скорее, квази-товаропроводящие сети вендоров – как железа, так и софта, – их партнерские каналы продаж, нежели управленческий консалтинг по духу.

Аудит же и вовсе не является консалтингом. В западном мире после скандалов с Энроном и Ворлдкомом консультанты поспешили дистанцироваться от аудиторов, до этого использовавших единую клиентскую базу. Махинации с отчетностью потопили несколько крупных корпораций, вызвали к жизни закон Сарбейнза-Оксли (SOX), устанавливающий более жесткие требования к отчетности и аудиту, но не бросили тень на консультантов.

Также иногда, но чаще, нежели хотелось бы, встречаются различные «тренеры-консультанты», горе-психологи, незадачливые «НЛП-гуру», консультантами не являющиеся вовсе.

Долгое время в СССР общепринятым мерилом интеллектуальности была техническая грамотность. Стране нужны были инженеры, физики победили лириков. Отсюда распространенная ассоциация со словом консалтинг – «технический». А так как любую свою «техническую систему» следовало любить как вторую жену (впрочем, кто-то скажет как первую), то всевозможные приходящие «технические консультанты» воспринимаются излишне, но порой заслуженно, ревностно.

Консультант по вопросам управления – это не «технарь»

Моя работа имеет слабое отношение к «технической» и «системе». Сложно назвать «техническим» социальное образование, вызванное к жизни волею отцов-основателей. «Система» же по определению является устойчивой и завершенной сущностью и не нуждается в улучшении. Это определение хорошо для анализа, моделирования, но не для жизни. Любая компания растет и развивается, и бизнес, скорее, живой организм, творение предпринимателей-основателей, вложивших в эти создания большую часть себя. И, очевидно, консультант ближе к заботливому садовнику, участливому врачу, нежели походит на брутального сантехника в темно-синем комбинезоне с гаечным ключом в руке. И хотя компании не слишком часто подобны творениям Франкенштейна, работы у консультантов хватает.

В России, как всегда избирающей свой собственный путь во всем, консалтинг часто принимает форму модных ныне «групп» и «корпораций», этаких голиафов управленческого консалтинга. Ибо подсознательный аргумент «нас же много» и «мы крупнейшие», основывающийся на безапелляционной справедливости тезиса перехода количества в качество, призван отметать любые сомнения. Советская гигантомания, взявшая тезис наперевес, с определенным успехом вколотила его в сознание масс. Собирая большое количество сотрудников в отделы, подотделы и департаменты, основатели этих «консультационных» монстров, пытаются откусить от рынка как можно больше. А чтобы было проще жевать, добавляют продавцов – всевозможных эккаунт-менеджеров, бизнес-директоров и вице-президентов.

Однако, бессмысленно, хотя и обнадеживающе приятно, обсуждать свои потребности в консультировании с продавцами. Лишь люди много и серьезно работавшие руками в этой области способны понять истинные потребности и определить проблемы. И очень немногие, поставив достоверный диагноз, искренне решат помочь. Их можно понять. У них свои сложные управленческие задачи: есть план, им нужно составлять отчетность, где, как правило, имеют значение только суммы, полученные по контрактам. И репутация, основной актив любой консультационной компании, разменивается на сиюминутную прибыль. Впрочем, в России профессиональная репутация порой с успехом заменяется размерами.

Именно поэтому в западных странах с более чем столетним опытом консалтинговой индустрии огромное количество малого размера (до 50 человек) консультационных фирм, небольших «бутиков», и лишь немногие из них относительно велики (крупнейшая – та же McKinsey – 9000 человек в 71 офисе в 51 стране) и известны по всему миру. Таких не более нескольких десятков и величина их, в основном, определяется территориальной экспансией, стремлением быть ближе к клиенту везде, нежели желанием увеличить свою численность. Причины прозрачны: лишь возглавляющий собственную практику партнер компании с небольшим количеством консультантов под своим непосредственным началом может быть ответственен за оказываемые услуги. Впрочем, в мире численно, наверное, все же больше независимых консультантов, ведущих самостоятельную практику и объединяющихся с другими, такими же консультантами, для сложных проектов.

Консультант по вопросам управления – это скорее ремесленник

Консалтинг – это ремесло, практически искусство. Можно сформулировать процесс, чтобы передать его студентам, но при этом нельзя поручиться за результат. Точнее – за результат, который решит проблему клиента. Ибо упаковать «консалтинг» в коробку и выставить ее на продажу не сложно. Вопрос в том, поможет ли универсальный набор из 10 панацей вылечить любой недуг. А недугов у любого живого организма всегда случается немало и разных. В моей практике встречались как причудливые замысловатые проблемы, которые требовали длительных последовательных и параллельных комплексных проектов, так и неочевидные симуляции, где достаточно было трезво взглянуть на ситуацию, изменить подчинение пары человек, чтобы проблема перестала существовать. Впрочем, последнее – редкое исключение, но глубоко понять проблему, прежде чем ее решать – главный принцип хорошего консультанта.

Консультанты – это люди, борющиеся с несовершенством бизнес-организмов. Для этого требуются различные редкие и весьма ценные качества. Они способны понять, в чем заключается проблема, докопаться до ее истинных, глубинных причин, сформулировать взаимосвязанный список проблем с их причинами, обосновать свой диагноз и предложить мероприятия для исправления ситуации – казалось бы, простой и незамысловатый набор действий. Однако чтобы их выполнить и прийти к полезному результату, требуются определенные навыки и знания. Умение критично и отрешенно смотреть на вещи и быстро находить и сопоставлять информацию – наверное, одни из основных. Знания, без которых не обойтись настоящему консультанту – это экономика, организационное развитие, маркетинг, учет и отчетность, финансы, стратегия, операционный менеджмент, международный бизнес, ИТ-менеджмент, управление цепочками поставок, управление проектами, … Этому учат в западных бизнес-школах, либо приобретается в длительной практике множества проектов. Я предпочитаю опыт. Только он позволяет, постепенно раскрывая картину мира, не всегда совпадающую с абстрактными теоретическими концепциями, вырабатывать практичные и работающие решения.

В этом смысле консалтинг – всегда вызов твоим способностям, твоему опыту. Новые клиенты – это почти всегда интересные, нестандартные задачи. Это будто бы будишь Ватсона, тряся его за плечо со словами «Игра началась!». Поиск истинных причин проблем всегда как детективная история, в которой злоумышленником является проблема (или их группа?), а главным призом – распутывание дела. Это невероятно увлекательное занятие, которое не дает скучать и помогает другим людям в их, порой непростом, полном неожиданных испытаний, пути.

Управленческий консалтинг – это способ сделать мир немного лучше

С другой стороны, вся наша жизнь – это опыт. Когда мы просыпаемся, читаем утренние новости, пользуемся различными услугами, покупаем новый телефон в магазине, обсуждаем важные стратегические решения – мы взаимодействуем с миром, т.е. получаем опыт, который нас отчасти преображает. А бизнес – это не абстрактные образования, какие-то закрытые офисы и незнакомые люди в костюмах. Это то, с чем мы сталкиваемся, и зачастую пользуемся, каждый день. Мы едем на машине, которую сделала компания «Фольксваген», пьем кофе «Jacobs», общаемся по «iPhone» или «Nokia» с девушкой из «Альфа-банка». Наше взаимодействие с окружающим миром может быть удобным и предсказуемым или резко неприятным. Консалтинг – это возможность, совершенствуя бизнес, делать опыт общения с окружающим тебя миром немного удобнее и приятнее, чуть лучше, чем он был вчера.