Что такое стратегия роста и нужна ли она вашей компании?

Несколько лет назад у меня состоялся примерно следующий диалог с генеральным директором строительно-монтажной компании:

• – Знаете, последние несколько лет мы перестали расти.
• – А что вы делаете, чтобы бизнес рос?
• – Только не говорите, что нам нужно «больше продавать»!
• – Продажи лишь инструмент, который помогает делать бизнес.
• – А в чем же тогда бизнес?
• – Бизнес – это работа на рынке, работа с определенными потребностями клиентов.
• – Тогда как нам расти?

Чтобы найти ответ на волнующий каждого руководителя вопрос, нам придется шире взглянуть на некоторые вещи. На многих рынках отсутствие роста компании грозит утратой бизнеса в долгосрочной перспективе. Так, например, один из наших клиентов, производитель электротехнической продукции (лампочки, выключатели и пр.) был уверен в том, что его доля рынка стабильна. Он утверждал, что «уже много лет объем производства растет примерно на 1% в год». По его мнению, означало стабильное положение. Более того, он считал, что планирование «от достигнутого» лучший способ долгосрочного управления. На самом деле он терял рыночную долю – рынок рос, а компания сохраняла прежние обороты. Одной из моих рекомендаций было подумать о создании стратегии роста.

Классическая стратегия роста, как она впервые появилась в мире, была направлена на увеличение капитала за счет инвестиций в компании и индустрии, которые растут быстрее других.

В современном мире стратегия роста направлена на рост как самого бизнеса, так и новых направлений

Глобальное исследование, проведенное McKinsey в 2005 году, показывает, компании с ростом продаж более 20% обычно снижают его до 8% в течение 5 лет, и до 5% к десятилетней отметке. Некоторое исключение составляют взрывообразно развивающиеся рынки, например, определенные сегменты ИТ-технологий (планшетные компьютеры, в прошлом мобильные телефоны, и т.п.) или новые для нашей страны строительные материалы (пластиковые окна, строительные смеси, стеновые панели и т.п.). Такие рынки росли гигантскими темпами в виду существенного превосходства товаров по потребительским свойствам сильно отстающих отечественных аналогов. И, тем не менее, каждый рынок имеет свои пределы, не позволяющие компаниям расти с прежними темпами. Важно понимать – ни один рынок не существует в неизменном виде вечно. И даже бурный рост на новых рынках со временем снижается, ожесточая конкурентную борьбу за существующих потребителей и срезая доходность.

В чем идея стратегии роста? Она проста: необходимо найти баланс между оптимизацией основного бизнеса, развитием новых направлений и создания нового бизнеса

Такая идея становится стратегией, когда приняты системные решения, с помощью которых становится возможным эффективно управлять деятельностью по дальнейшему развитию. В общих чертах необходимо идентифицировать актуальные для компании вызовы и решить, каким образом работать с ними. Несмотря на то, что у каждой компании они свои, можно обозначить общие, характеризующие проблематику и задающие рамки.

Для удобства работы над долгосрочным устойчивым ростом компании целесообразно рассматривать три горизонта. (см. рис.)

На каждом из горизонтов существуют свои обобщенные вызовы роста. Для продолжения своего развития компании требуется детально определить, какие именно задачи предстоит решать, и как она будет справляться с этими вызовами.

Ближайший горизонт хорошо знаком каждому руководителю или владельцу. В ближайшей перспективе важно эффективно управлять существующим бизнесом, периодически внося определенное количество инноваций, позволяющих лидировать в своем сегменте и выигрывать конкурентную борьбу. В любой отрасли и на любом рынке всегда появляются компании, предлагающие новые способы работы с потребностями клиентов. Это могут быть новые технологии, комбинация потребностей, лучший сервис, улучшение некоторых параметров товаров и/или услуг. Для каждого рынка можно привести массу примеров. В то же время каждый из таких примеров подтверждает необходимость искать новые возможности для развития бизнеса.

И если это не делает ваша компания, это делают конкуренты или новые, только входящие на рынок игроки

Показателен пример Димитровоградского автоагрегатного завода, который в начале 2000-х планировала приобрести Toyota. После тщательного обследования производственных мощностей японцы пришли к выводу, что дешевле построить завод заново, нежели наверстать пропущенные десятилетиями инвестиции. Огромное отставание в технологиях основного бизнеса компании, возникшее за длительный период отсутствия каких-либо инноваций и модернизаций сделало ее неконкурентоспособной. Обратная ситуация с пивоваренным холдингом «Очаково». Грамотное операционной управление, своевременно сделанные в конце 90-х инвестиции в модернизацию пивоваренного оборудования и расширение бизнеса в момент бурного роста рынка позволили не только упрочить позиции, но развивать новые направления, закладывая фундамент для будущего роста.

Основной бизнес компании всегда имеет определенный потенциал роста. Однако не стоит забывать, что он снижается со временем. На этом горизонте критична краткосрочная эффективность, денежный поток и прибыль. Именно стабильный финансовый поток является основой для дальнейшего развития. Успех обеспечивают хорошие руководители-практики, операционные менеджеры, способные уверенно работать с существующим бизнесом. Их основными задачами будет операционная эффективность, акцент на денежном потоке и прибыли, не забывая про небольшой потенциал роста и модернизацию существующих технологий.

Второй горизонт определяет деятельность на чуть более отдаленную перспективу.

По сути, это ответ на вопрос, что нам нужно делать сегодня, чтобы через несколько лет мы росли прежними темпами

Требуется решить, какой новый бизнес будет создан на основе существующего, какие новые направления, потенциально интересные и перспективные ниши будут источником нового роста, и создавать увеличивающийся поток выручки. Потребуется расширять новый бизнес или двигать его в новых направлениях – каждая компания принимает такие решения на основе своей ситуации и положения. Важно стимулировать и всячески подкреплять перспективные предпринимательские усилия, которые помогут в ускорении развития новых направлений. Если направления верно выбраны, через несколько лет станет возможным воспроизводить, повторить бизнес-модель, успешно работающую для сегодняшнего основного бизнеса.

Среди российских компаний достойными примерами будут успехи Parallels (начинали с панели администрирования серверов, развили направление desktop, развивают облачные технологии), радиостанции «Серебряный дождь» (сформировали специфическую, весьма платежеспособную и очень лояльную аудиторию радиостанции, запустили телеканал «Дождь»),  Альфа-банка (прорывные технологии в кредитовании, клиентском обслуживании).

Третий горизонт отражает вызовы длительной перспективы.

По сути, это попытка заглянуть в будущее и понять, каким мы его хотим видеть.

Для работы с вызовами третьего горизонта требуется определенная смелость мышления. Это шанс принять участие в формировании будущего отрасли или нескольких. Для ответа на такие вызовы необходимы прорывные идеи, способные породить товары/услуги, меняющие индустрию, создать ценностные предложения, у которых отсутствуют аналоги, и пока еще нет подтвержденного спроса на них. Ярчайший пример такой работы являет компания Apple, создавшая совершенно новый пользовательский опыт и способы работы с мультимедиа продуктами. В России можно отметить деятельность Олега Тинькова, создавшего новый бизнес, банк Тинькофф, на денежном потоке существующих бизнесов в других областях.

Для успеха на третьем горизонте важно заложить будущий бизнес, способный трансформировать отрасль, изменить представление потребителей о привычном способе удовлетворения потребностей. Новые идеи, подкрепленные инвестициями, могут принимать различные формы. Это могут быть технологические исследования, вхождение в альянсы и партнерства с другими игроками для использования синергии от совместной работы, «пилотные» проекты, тестирующие идеи, или покупка небольшой части перспективной компании. Критично определить свое представление о будущем и искать способы его воплощения. В отличие от венчурных стартапов, из которых лишь немногие становятся настоящим бизнесом, выращивать новый бизнес из идеи внутри компании гораздо эффективнее.

Внутри всегда найдутся необходимые ресурсы и компетенции, а приобретение недостающих можно финансировать денежным потоком основного бизнеса. В конечном итоге выращенные внутри компании ростки бизнеса чаще всего приживаются в долгосрочной перспективе.

Оставим в стороне бюрократические барьеры, оптимизацию налогообложения, коррупционную составляющую. Все компании, работающие на одном рынке, имеют сходные препятствия. Все это лишь ограничения, впрочем, довольно серьезные, которые необходимо учитывать, направляя работу в русло обеспечения потребностей клиентов.

Вопрос «Когда начинать думать о долгосрочном росте?» риторический

Об этом следует думать непрестанно. И чем раньше компания начнет предпринимать осознанные и спланированные действия в этом направлении, тем прочнее будет ее будущее, тем устойчивее будет долгосрочный рост.

Начать работу над долгосрочным ростом разумно с понимания ситуации, в которой находится компания, и стоящих перед ней задачах на различных горизонтах. Немаловажно найти баланс между оптимизацией основного бизнеса и построением нового. Необходимо учесть много факторов: финансы, компетенции, усилия менеджмента, время, изменения на рынке и т.д.

При работе над работоспособной стратегией роста можно применять различные методологии: модель пяти сил конкуренции Портера, отраслевой анализ, стратегия «Голубого океана», и другие достижения стратегической мысли. Такой инструментарий хорошо описан в профессиональной литературе, нужно лишь выбрать правильный способ его применения. В итоге критично сформировать понятный и выполнимый долгосрочный план действий, в котором приняты необходимые решения.

Также критично вовлечь в такую работу руководителей компании, давно работающих в бизнесе. Они имеют глубокое понимание нюансов и особенностей потребителей, конкурентов, как правило, способны генерировать прорывные идеи. Также весьма полезно поставить во главе такого процесса человека, способного смотреть далеко в будущее, умеющего нестандартно мыслить, обладающего лидерскими способностями. В столь долгосрочной деятельности важно, чтобы правильные люди были на правильных местах.

И, наконец, необходимо управлять исполнением стратегии. Однако это довольно обширная тема и более подробно рассмотрим ее в другой статье.

Статья была также опубликована в издании «На стол руководителю» в номере 8 от 20.02.2012