С начала становления менеджмента как науки в течение долгих лет во всем мире компании и корпорации привлекали для решения сложных задач консультантов и консалтинговые компании. Это удобно, т.к. для большого числа ситуаций нужны особые компетенции, которые не требуются на регулярной основе. Однако в последние лет десять в мире наметился устойчивый тренд по созданию компаниями внутренних консультационных групп — подразделений с компетенциями настоящих консультантов.
Первые внутренние консультанты стали появляться в 50-х годах XX века в США. Как правило, это были одинокие агенты изменений, сфокусированные на наиболее насущной для компании проблеме — например, документообороте или оптимизации командировочных расходов. В настоящее время многие транснациональные корпорации организовали внутренние консультационные подразделения, численность некоторых из них достигает 25-30 человек.
Внешние и внутренние консультанты одинаково нацелены на решение особых задач, улучшение бизнеса и результатов организации. Они увлечены знаниями, обладают обширной экспертизой и способны побуждать клиентов к практическим действиям. Те из нас, кто побывал в обеих ролях, знает, что есть значительные различия в перспективах, вызовах и требованиях.
Внешний консультант обычно рассматривается как обладатель высокого уровня экспертизы, опыта и доверия. Это придает дополнительное влияние и внимание со стороны топ менеджеров компаний, особенно если они предпочитают прислушиваться к стороннему мнению. Оплата за услуги подразумевает ценность результатов. В дополнение к этому преимуществу внешние консультанты часто обладают более современным деловым мышлением и новыми методами работы, и они добавляют ценность на основе обширного опыта, часто международного. Обширный опыт позволяет им использовать бенчмаркинг и «лучшую практику», также как предчувствовать подводные камни и ловушки, — сказывается опыт работы с другими клиентами. Внешних консультантов ценят за взгляд со стороны, прямую, порой жесткую и неприятную, обратную связь или за ответы на трудные вопросы.
Внутренние консультанты ограничены взглядами и позицией в организации, добавляют различную ценность глубоким знанием бизнеса, организации и ее руководства. Это глубокое знание делает их особенно ценными в щекотливом проведении стратегических изменений или трансформации корпоративной культуры, управлении процессом или проектом и внедрении или усилении инициатив в организации. К сожалению, многие организации по-прежнему не осознают ценность сильной и компетентной внутренней консалтинговой функции. Как следствие они нанимают менее опытных или менее компетентных младших консультантов на незначительные, не имеющие влияния позиции в компании.
Внутренние консультационные группы удобно и показательно сравнивать с университетами — в отличие от узкоспециализированных, как правило, технических институтов они — оплот свободомыслия и неиссякаемый источник свежих идей и инициатив, драйверы грядущих изменений. Очевидно, иметь такой ресурс в компании весьма удобно. Однако при наличии такой группы (или при наличии возможности ее создания) возникает вопрос: что лучше для бизнеса, что принесет больше пользы — внешние или внутренние консультанты? Несмотря на кажущуюся прозрачность, выбор не столь прост и однозначен.
Более точным будет принятие решения для каждой отдельной задачи. Выбирая ресурсы, которыми она будет выполнена, требуется проанализировать несколько наиболее важных критериев. Если не учитывать эмоциональную составляющую выбора, основными критериями, определяющими различные роли внешних или внутренних консультантов в решение задач, будут следующие:
Сравнение внутренних и внешних консультантов
| Используйте внешних консультантов, когда: | Критерии выбора | Используйте внутренних консультантов, когда: |
|---|---|---|
| Нужно содействовать разработке стратегии или поддержать инициативы или ключевые приоритеты, затрагивающие бизнес в целом | Характер задачи | Нужно поддержать воплощение изменений стратегических приоритетов или корректировок, сфокусированных на операциях |
| Нет внутренней экспертизы | Наличие экспертизы | Есть внутренняя экспертиза |
| Требуется эрудит с обширными знаниями и «лучшей практикой» | Потребность в глубокой экспертизе | Требуется глубокая локальная экспертиза |
| Необходима репутация и бесспорная экспертиза | Источник доверия к консультанту | Требуется власть, доверие к известным результатам и качество отношений |
| Важен нейтральный, беспристрастный взгляд со стороны | Пристрастность взгляда | Знание тонких нюансов организации или бизнеса критично |
| Новые рискованные альтернативы требуют признания беспристрастным экспертом | Вовлеченность в бизнес и культуру | Важно понимание культуры и умение «говорить на жаргоне организации» |
| Внутренние консультанты не имеют статуса, силы или власти влиять на топ менеджмент или культуру | Необходимость влиять на бизнес и культуру | Требуется чуткий человек внутри, хорошо знающий проблемы |
| Генеральному директору, президенту или топ менеджерам нужен «тренер», «гид» или орган подготоки решений с объективной точкой зрения | Потребители услуг | Нужно обеспечить долгосрочные инициативы, где важна внутренняя реальная заинтересованность |
| Инициативы важнее стоимости | Соотношение результат / стоимость | Стоимость важный фактор |
| Определены четкие границы или ограничения проекта | Фокус внимания | Важны последующее сопровождение и быстрая реакция |
| Проект прозрачен и риски минимальны | Рискованность задачи | Высокие риски могут потребовать перепланирования и быстрого увеличения ресурсов |
Для того чтобы завершить задачу, сделать ее выполненной, требуется не только поручить ее, но и убедиться в способности ее выполнить, обеспечить полномочия. В 1967 году Уильям Онкен дал определение власти: «Власть — это то, чем вы обладаете в текущий момент, что побуждает кого-то еще делать то, что вы желаете, чтобы он делал в этот момент». И, несмотря на то, что уважаемый мыслитель менеджмента говорил в контексте управления, выделенные им четыре компоненты вполне можно применить к консалтингу.
Власть компетенции, или экспертизы, побуждает верить в то, что консультант умный и знающий, и следовать его рекомендациям. Клиенты лишь продемонстрируют внешнее согласие, а в худшем случае проигнорируют или саботируют консультанта, которого не воспринимают компетентным. Несмотря на то, что внутренний консультант может обладать очень высоким уровнем квалификации, внешний консультант выглядит с ног до головы покрытый мантией компетентности. Это выглядит предвзято нечестно и сводит с ума внутреннего консультанта, а также не всегда отражает реальную компетенцию внешнего.
Власть позиции вынуждает соглашаться и считаться с тем, у кого больше силы. Внутренние консультанты могут обладать и иногда обладают властью позиции, в зависимости от их места в организационной иерархии. Внешние консультанты редко обладают позицией силы, если только их появление в компании не подкреплено широко известной репутацией.
Власть личности, или поведение, позволяет проще делать бизнес с тем консультантом, кто проще устанавливает отношения. Успешные внешние консультанты чаще бывают мастерами в этом, потому что для заработка им нужно продавать себя и свои услуги. Внутренним консультантам следует быть такими, но они не всегда бывают.
Власть характера, или убедительность, это уровень доверия консультанту других людей, основанный на честности, надежности, искренности, лояльности, прямоте, личной морали и этике. Это установленные законы уважения, основанные на пройденном пути обещаний, сдержанных или нарушенных, ожиданиях, свершенных или забытых, утверждениях, подкрепленных или опровергнутых. Власть характера может быть развита или культивирована лишь на основе жизненного опыта консультанта. Внутренние консультанты склонны демонстрировать значительную власть характера; внешним порой требует напряжения и времени, чтобы укрепить этот компонент власти. Маркетинг и продажа услуг вызывают подозрения в преобладании собственных интересов над интересами организации. Власть характера, или доверие, сложнее всего установить, но заслуженное доверие — наиболее сильная компонента власти. Однако, если доверие потеряно, восстановить его крайне сложно.
Оценивая задачу сквозь дополнительную призму четырех компонентов можно взвесить за и против привлечения внутренних и внешних консультантов. Как правило, внутренние могут быть лидерами и осуществлять полномочия посредством должности и характера; внешние через компетенции и личность. Когда консультанты работают вместе над совместным проектом, прозрачность и понятность разницы между ними, а также набора требуемых умений и навыков существенно увеличивает вероятность удачного выполнения задач.
Успех вовлечения консультантов в сложные стратегические организационные изменения во многом определяется взвешенной оценкой той ценности, которую они могут добавить. В действительности, во многих случаях, партнерство, усиливающее преимущества внутренних и внешних консультантов, приносит наибольшую выгоду бизнесу, поддерживая и укрепляя топ менеджмент.
При написании статьи использованы результаты исследования критериев выбора между внешними и внутренними консультантами Беверли Скотта (Beverly Scott) и Джейн Хаскалл (Jane Hascall), статья Уильяма Онкена (William Oncken) «Власть управлять» (The Authority to Manage), исследование консалтинговой компании Осентисити консалтинг (Authenticity Consulting), а также опроса коллег-консультантов в России и СНГ и наблюдений из собственной практики.
Добавить комментарий