Один мой клиент, акционер среднего по размерам производственного объединения, в беседе поинтересовался моим мнением о EPR-системах. Признаться, я не жалую разного рода ИТ-специалистов, которые обещают решение всех проблем с помощью «железа и софта». Безусловно, приятно ощущать возможность приобрести Бога из машины, да еще и с корпоративной скидкой. Однако это ощущение обманчиво. Справедливости ради хочу отметить, что я не ратую за отказ от современных технологий. Напротив, многими из них я активно пользуюсь, а некоторые, сильно консервативные, знакомые в шутку относят меня к технократам. Однако я редко нахожу оптимальными решения на основе технологического детерминизма. Об этом отношении я сразу предупредил моего клиента. Тем не менее, он поинтересовался моим мнением, а позже признался, что эти рассуждения помогли ему в принятии решения об автоматизации. В тот момент я подумал, что моя точка зрения может быть также полезна и вам.
Согласно отчетам аналитической компании Gartner, размер мирового рынка ИТ услуг в 2007 году составил $748 млрд., и достиг рекордных темпов роста — 10,5% в год. В этот рынок включают услуги системных интеграторов, стоимость лицензий, настройка систем под специальный требования, аутсорсинг ИТ инфраструктуры и приложений, ИТ обучение и тренинги и т.п. Во столько (ну, почти во столько) оценили компании во всем мире свое желание увеличить капитализацию. Несмотря на то, что применение ИТ-систем не является самым эффективным инструментом увеличения стоимости бизнеса, он один из наиболее капиталоемких. Однако, в любом случае, инвестициям в ИТ следует оказывать положительное влияние на стоимость компании. Темпы роста рынка в каждой стране различны (слайд 1).
Так, например, рынок ИТ услуг Великобритании, доля которого в мировом пироге около 5%, растет медленнее капитализации компаний этого государства (слайд 2). Это понятно. Нет смысла вкладывать финансы в компанию, если ее капитализация не увеличивается. Т.е. на каждый инвестированный в ИТ-системы и услуги фунт стерлингов ожидается увеличение стоимости бизнеса. Ситуация в России несколько отличается. Рост рынка ИТ-услуг в России в 2007 году был рекордным — 47% (самым высоким в мире). При этом рост системной интеграции составил еще больше — около 80%. С такими темпами внедрения капитализация должна была бы расти близкими темпами. На первый взгляд кажется, что рост капитализации российских компаний равен или даже слегка обгоняет рост рынка ИТ услуг (слайд 2).
Однако, по мнению подавляющего большинства аналитиков (например, независимого инвестиционного консультанта или Финам) на изменение значения индекса РТС сильное влияние оказывает колебания цены на нефть марки Brent. Расчет корреляции между данными цены на нефть и индексом РТС говорит о почти функциональной зависимости — ее значение 0,9151 (слайд 3).
Если нормализовать рост фондового индекса на рост цены на нефть (допустим, что она, как минимум, влияет с весом в 35%), то мы увидим обратную картину (слайд 4).
Рост рынка ИТ услуг не только не влияет положительно на капитализацию российских компаний, но и существенно превосходит темпы ее роста. Это общая и, увы, безрадостная картина в России. Уверен, вы без труда сможете найти и сопоставить данные о внедрении ИТ-систем (новости) с размером капитализации (данные листинга) любой отдельной компании, торгуемой на бирже, не забыв нормализовать стоимость акций на стоимость нефти марки Brent (или Urals, что в данном случае практически одно и то же).
Чем же тогда обусловлен такой стремительный рост, если не стремление увеличить капитализацию своих компаний? Обычно резкий рост спроса на что-либо обусловлен модой, подкрепленный легкими доходами. В данном случае — это успешно созданная мода на красивые сверкающие ИТ-панацеи, подкрепленная развитием вендорами неслабого давления в каналах продаж. И, конечно же, беспрецедентным ростом цен на нефть (слайд 5).
Говоря проще, многие компании приобретают ИТ-системы не для увеличения своей стоимости, а по каким-то другим, не всегда понятным для бизнеса причинам.
Однако, даже сознательно выбрав и рассчитав инвестиционный проект внедрения информационной системы, при его реализации компания сталкивается с рядом проблем на всех возможных уровнях бизнеса.
Стратегический:
- Любое внедрение-автоматизация — это достаточно жесткое закрепление процессов. Иллюзию гибкости создают вариации способов выполнения тех или иных процессов. Однако эти настройки лишь помогают при внедрении. В ежедневной рутинной деятельности никто не меняет процессы часто, т.к. это требует и времени, и привлечения тех же внедрявших ИТ-специалистов (как вариант — обучить и содержать штат своих), и вовлечение наиболее опытного персонала, и изменение всей документации, обучение всего вовлеченного персонала и т.д. Другими словами, приняв решение зафиксировать процессы определенным образом, вы делаете ставку на то, что это лучший способ ведения бизнеса в обозримом будущем. Для этого надо сильно доверять своей стратегии. Приведение процессов к «отраслевому стандарту», как правило, лишает компанию ее уникальных преимуществ. Часто очарованные сложностью и функциональностью системы ИТ-специалисты искренне и незыблемо верят в создание этой системой конкурентных преимуществ. Их вера активно развивается руководством компаний-интеграторов и вендоров-разработчиков систем. Ах, если бы можно было надеяться на уникальное блюдо в заводской столовой.
- Единожды выбрав систему вам придется жить с ней долгие годы. Перехода на другую, пускай и аналогичную, систему чрезвычайно затруднен большими затратами. Также это обязывает всех партнеров компании (поставщиков, дилеров, дистрибуторов, и т.д.) выбирать ту же систему для максимального использования функциональности и наиболее полного использования преимуществ внедрения.
Операционный:
- Как будем автоматизировать? У вас должны быть уже стабильно работающие эффективные процессы, ориентированные именно на ваш способ ведения бизнеса, на вашу стратегию. Если же процессы протекают нестабильно, от случая к случаю, то какой из вариантов будете автоматизировать? По каким критериям будете принимать решение о способе выполнения процесса? Или доверите проектировать процессы вашего бизнеса ИТ-специалистам? Они, уверен, хорошо разбираются в экономике и технологических тонкостях вашей компании, и, не моргнув глазом, нарисуют модели процессов «to-be», как они себе их представляют.
- Уровень настройки любой ERP-системы под процессы конкретной компании очень и очень ограничен. Иначе быть не может. Разработчик системы должен не только спроектировать, запрограммировать, но и протестировать все возможные варианты настроек. Естественно, каждая новая опция существенно увеличивает его затраты. Плюс к этому крайне сложно предусмотреть все возможные варианты выполнения процессов, даже в специализированных отраслевых системах. Поэтому, скорее всего, ваши процессы будут точной копией процессов другой компании — вашего конкурента.
Управленческий:
- Появление новой многофункциональной игрушки не всегда действует приятно возбуждающе на людей. Особенно на тех, которым с этой новой (т.е. непонятной), технически насыщенной (т.е. сложной в освоении) системой придется работать. Люди, которые привыкли в определенных ситуациях поступать определенным образом, редко меняют свои привычки. Их не подвигнет на это появление нового набора правил из красивого ящика. Осознано или нет, они будут изо всех сил стараться сохранить привычный уклад жизни, скорее подстраивая систему «под себя», нежели меняя себя под новую систему. Такова человеческая природа.
- Одна из ключевых идей ERP — интеграция с бизнес-окружением, т.е. поставщиками, подрядчиками, дистрибуторами, и т.д. Размытие границ организации, неизбежное при интеграции с партнерами и клиентами компании, нередко приводят к проблемам подчинения, уровня ответственности и общего духа сотрудников вашей компании.
- Система в конечном итоге обходиться очень и очень дорого. Годы уйдут на ее доработку, завершение интеграции с существовавшими приложениями, очистки «грязных» данных. Это потребует как финансовых, так и управленческих ресурсов.
Организационный:
- По сути, если до внедряемой системы все операции в вашей компании выполнялись «вручную», т.е. на отдельных компьютерах, внося данные из бумажных первичных документов, то после подписания акта выполненных работ у вас будет новая компания. Совершенно другая. Она требует других организационных решений, других умений в ее управлении, других людей, наконец.
- Сопротивление к обмену информацией между подразделениями часто снижает ценность внедренных ИТ-систем. Как правило, крупные компании имеют крупные подразделения. И эти крупные подразделения не очень охотно делятся информацией между собой, запасаясь для внутренней конкурентной борьбы. Появление новой системы не способно изменить их привычки.
- Со стороны подрядчиков-интеграторов также существуют организационные трудности. Они испытывают острую нехватку квалифицированных специалистов. В таком бешеном росте рынка им просто неоткуда появится в требуемом количестве. Поэтому часто приходится привлекать «специалистов», которые хотя бы что-то слышали про такие системы и обучать их в ходе проекта.
Трудности не являются непреодолимыми. В конечном счете, почти любая управленческая проблема имеет решения. Вопрос в том, какова цена и время выполнения этих решений. Стоит ли тратить множество усилий для решения проблем, само возникновение которых обусловлено не очевидным выигрышем? Прежде чем принимать решение о внедрении модной и великолепно разрекламированной ERP-системы, найдите ответы на наиболее важные вопросы:
- Что измениться для компании от появления множества новеньких сверкающих серверов, рабочих станций и невероятного количества нулей и единиц, собранных в красивый код, т.е. лицензии за софт? В самом деле считаете, что скорость выполнения всех операций является конкурентным преимуществом вашего бизнеса? Имеете ли вы бизнес-модель, в которой учитывается то, как будет функционировать ваша компания после появления ERP-системы? Как измениться доходность? Во сколько это обойдется?
- Какую отчетность, кроме бухгалтерской, использует ваша компания в настоящее время? Каково общее число отчетов? Как часто они рассматриваются? Владение огромным водохранилищем информации безусловно приятно щекочет самомнение, но если ваша команда выпивает за год пять тонн воды, не проще ли (и менее затратным) будет организация регулярного подвоза нужного количества вовремя?
- Сколько ваших поставщиков и партнерских компаний используют ERP-системы? А сколько из них именно ту, которую собираетесь внедрить вы? Готовы ли вы взять на себя функции лидера (и соответствующие расходы) в этом сообществе для продвижения выбранной ИТ-системы среди ваших контрагентов?
- Так ли будет полезна тотальная автоматизация вашего бизнеса? В том числе в перспективе? Зачастую бывает достаточно применить специализированный продукт, например складской или CRM, для увеличения эффективности наиболее уникального или, наоборот, наиболее «узкого» места в бизнесе. Вам в самом деле так важно автоматизировать работу HR-ов, которые потом будут вручную (с новыми дополнительными сотрудниками) переносить резюме кандидатов из интернет-сервисов в объемную детализированную удобную и неприлично дорогую базу данных ERP-системы?
- Наконец, посчитайте стоимость внедрения и умножьте ее на вероятность успешного исхода (по статистическим данным она составляет в мире около 30%, т.е. только в 30 из 100 компаний просто завершили начатые проекты — в них достигнуты поставленные цели, соблюдены сроки и не превышен бюджет; каков процент успешных внедрений в России не знает никто) — выгодно ли это вашей компании? Разработчикам этой системы и производителям, дистрибуторам и внедренцам, как софта и железа, это, безусловно, выгодно. За сумму, которую вы готовы потратить на красивую многофункциональную игрушку можно реально решить наиболее серьезные проблемы бизнеса. При этом можете позволить себе использовать квалифицированных внешних поставщиков, а не только собственные силы.
Безусловно, приятно думать, что покупка «умной» железки, которую установят в нужном месте приветливые и улыбающиеся «ИТ-консультанты» (в связи с бурным ростом рынка и сильной нехваткой кадров, как правило, — вчерашние студенты без опыта), оставить в прошлом большинство множественных проблем компании. Увы, это далеко от реальности.
Тем не менее, вряд ли у кого-либо остались сомнения в том, что будущее бизнеса будет содержать в себе множественную ИТ-инфраструктуру. Равно как абсурдно пытаться представить себе любое офисное, да и не только, здание без системы водопровода и канализации. Однако пока совершенно не очевидно то, когда приостановится бум ИТ-технологий, и их вид примет более или менее законченные очертания. Пройдут годы, возможно десятилетия, прежде чем ИТ-системы для бизнеса примут устоявшийся вид, как приняли самобеглые коляски с жужжащими моторчиками обтекаемую аэродинамическую форму и традиционную компоновку автомобиля через несколько десятилетий с момента появления. Сама история развития ERP (из MRP в MRPII и далее) характеризует ситуацию. С учетом же развития интернет-технологий, того же направления SaaS (Software as a Service, т.е. аренда софта на серверах поставщика услуги) сложно предсказывать, каковы будут ландшафт и ИТ-архитектуру для бизнеса в следующем десятилетии. Здесь также уместно вспомнить о пневмопочте, которая исправно и более чем достойно выполняла свои функции во многих офисных зданиях по всему миру с середины 19-го века. Однако после нескольких десятилетий развития и совершенствования она оставалась неизменной больше столетия (а, например, в Праге до 2002 года!), регулярно доставляя бумажные документы.
Я всегда считал, что управленческое искусство заключается не в обосновании покупки новейшей и дорогой системы (впрочем, изредка это способствует прорыву), теоретически способной «решить все насущные управленческие проблемы», а в построении процессов, ориентированных на стратегию, обеспечивающих конкурентные преимущества данного конкретного бизнеса. С этой точки зрения покупка «универсальных конкурентных преимуществ» в виде ERP-системы может привести к серьезным стратегическим потерям на рынке. Более того, наивно полагать, что появление новой, пускай и самой современной, передовой технической системы чудесным образом заставит весь бизнес работать проще и быстрее. Будь это так, то рынок во всем мире рос бы не на 5-10% в год, а темпами на порядки быстрее.
Внедрение такой сложной системы часто может быть оправдано в инертных, крупных компаниях, тесно связанных с государством, которое гарантирует стабильность рынка, несмотря на то, что редко кто считает отдачу капитал по международным стандартам. Такими, например, будут компании, добывающие энергетическое сырье или генерирующие электроэнергию. Однако для частного бизнеса, рискующего собственным капиталом, тратить (хорошо, давайте назовем это «инвестировать») собственные средства для ИТ-прогресса при существующих реальных проблемах в компании сложно назвать взвешенным решением.
По долгу службы пришлось разобраться с ERP (не моя тема, пришлось продираться через дебри маркетинга). Интересно, что несмотря на море хвалебных отзывов, на весьма солидных сайтах, серьезные статьи говорят скорее о пузыре, чем о реальной пользе.
Недавно читал про надувательства здесь. Теперь еще и ваша статья.
В целом складывается впечатление, что ктото накачивает этот пузырь для того, чтобы его потом обрушить. Конкретно я еще не оприделился требуется нам программа или нет, несмотря на то, что вроде бы это нужно (мы ожидаем некоторую пользу), в целом в этом безобразии учавствовать не хочется. Все равно за обзор спасибо, буду шерстить тему дальше…
Валентин, благодарю за мнение. Однако, мне кажется, что не стоит говорить о пузыре, нет очевидных признаков. На мой взгляд, все проще — нефтяное изобилие порождало массированное агрессивное предложение. Однако «предложение» далеко не всегда приводит к росту стоимости бизнеса, подменяя причину (увеличение управляемости, рост капитализации, снижение затрат) и следствие (точнее, механизм — интеграцию ERP-системы). В результате красивая игрушка куплена, но пользы от нее мало или нет вовсе.
Как и зачастую, в данной статье, все смешано в одну кучу, стратегическое управление компание, спроецировано на оперативное. С одной стороны автор (не только здесь) говорит о принятии управленческих решений в условиях рынка, где скорость принятия играет первейшую роль, с другой стороны ратует за то чтобы отказаться от непрерывного сбора информации и быстрого ее анализа (не секрет, что без спецтехнологий это невозможно сделать). Брошен камень и в огород ИТ консультантов, их всех сложили в одну корзину под названием «красивая блестящая железка»! Между тем (если Вамэто неизвестно) огромное количество т.н. ИТ консультантов пришли из бизнес-консультантов и достаточно успешных. Далее, если Вы считаете, что ERP система после внедрения, закрепощает бизнес, то позвольте не согласиться, по крайней мере на 20%. Внутренние процессы, любой компании на 80% состоит из стандартизованных процессов. А вот на внешние процессы, прежде всего, влияют именно управленческие решения, как правило не стандартные и основанные именно на той информации, которую в состоянии собрать и сагрегировать в нужном ключе, только серьезная система типа ERP. Главная беда российских предприятий, это советский подход к автоматизации и ожидании большой красной кнопки для решения всех их задач. В 90% случаев высшее руководство самоустраняется от внедрения ERP систем у себя в организации и действует по принципу «вам заплатили деньги, вот идите и делайте», а то что внутри организации на среднем и низшем уровнях управления идет скрытый и явный саботаж и неприятие новой системы (в том числе и по ряду причин, которые, Вы указали в статье), как бы и не замечается. Но позвольте, это проблеммы процесса внедрения, а не проблемма приняти решения о целесообразности. Вот на этом уровне и произошло смешивание понятий в данной статье.
Виталий, насколько я понял почитав Ваш блог (если ошибаюсь пожалуйста поправьте меня) — Вы как раз и консультируете в плане выработки грамотной стратегии. Ну а я занимаюсь вопросами обеспечения механизма выполнения стратегий (выстраивания бизнес-процессов и их автоматизацией).
Однако эта статья, в отличии от других Ваших статей, вызвала во мне негодование.
Поддержу предыдущий пост Виктора и дополню его. Вы действительно смешали в один флакон стратегию развития организации и оперативное управление, которое и обеспечивается ERP-системой. Отсюда и полезли заведомо неверные выводы. Для начала пройдемся по ним:
Фрагмент №1 из «Стратегический №1»
«Другими словами, приняв решение зафиксировать процессы определенным образом, вы делаете ставку на то, что это лучший способ ведения бизнеса в обозримом будущем. Для этого надо сильно доверять своей стратегии. Приведение процессов к “отраслевому стандарту”, как правило, лишает компанию ее уникальных преимуществ.»
И где это в России вы видели закрепленные процессы? :) Занимаясь 6 лет построением систем управления в отечественной промышленности я еще нигде не видел грамотных процессов, а тем более соблюдение каких бы то ни было. Все производство работает на неформальных отношениях. Поэтому первое что делаю заходя на предприятие — реинженеринг. Без выстраивания процессов любое внедрение любой системы управления — бесполезные траты. Приведение к отраслевому стандарту не лишает преимуществ, а в случае нашей промышленности даже дает их в безумных количествах. Эффект свыше 200%.
Фрагмент №2 из «Стратегический №2»
«Единожды выбрав систему вам придется жить с ней долгие годы. Перехода на другую, пускай и аналогичную, систему чрезвычайно затруднен большими затратами.»
Ну не такими большими как Вы рисуете, а в общем и целом все верно. Информационную систему выбирают как жену, всерьез и надолго. И ничего плохого в этом нет — это обязывает подходить в вопросу выбора информационной системы вполне серьезно. Нужно выбирать систему которая достигла необходимого Вам на сегодня уровня развития и продолжает развивается как в ширь так и в глубь. Тогда вопрос перехода на другую никогда и не встанет. Встанет лишь вопрос обновления версии, а это подразумевает сохранение всей наработанной информации, настроек процессов и алгоритмов, а добавляет расширение функционала.
Фрагмент №3 из «Управленческий №1»
«Осознано или нет, они будут изо всех сил стараться сохранить привычный уклад жизни, скорее подстраивая систему “под себя”, нежели меняя себя под новую систему.»
Совершенно верно. Я сталкиваюсь с этим каждый день. Именно поэтому внедрение информационной системы должно поддерживаться с самого верха и являться директивой от руководства. Для перевода работы на новые рельсы применяется соответствующая система мотивации поощряющая тех кто сумел адаптироваться и карающая тех кто саботирует новый стиль работы. Это является неотъемлемой частью не только внедрения информационной системы, а и обязательно проводимого с ней реинженеринга.
Фрагмент №4 из «Управленческий №2»
«Одна из ключевых идей ERP — интеграция с бизнес-окружением, т.е. поставщиками, подрядчиками, дистрибуторами, и т.д.»
Вы не правильно понимаете ключевую идею ERP-системы. То что Вы процитировали — это «надстройка» для интернациональных корпораций.
Основа идеологии ERP-системы — алгоритмы MRP и MRP II, которые определяют оперативное управление производственными циклами и материальными потоками. То что называется ERP выросло как расширение функционала систем MRP II как раз в том аспекте в котором Вы и написали — информационная интеграция с поставщиками, партнерами и клиентами, однако не стоит это называть основным назначением, а тем паче идеологией ERP-систем. Ключевая идея — алгоритм MRP II.
Фрагмент №5 из «Управленческий №3»
«Система в конечном итоге обходиться очень и очень дорого. Годы уйдут на ее доработку, завершение интеграции с существовавшими приложениями, очистки “грязных” данных. Это потребует как финансовых, так и управленческих ресурсов.»
Стоимость, время и т.д. полностью зависят от используемой методологии внедрения. Можно спустить кучу бабла и на Оракле или Банане сделать учетную системку уровня 1С, а можно потратить в десятки и сотни раз меньше и не на брендовых продуктах запустить скользящее управление производством. Благо опыт есть.
А тем кто берется «дорабатывать» покупную информационную систему нужно руки вырывать прямо из туловища, под корень. Этим шагом полностью отрубается возможность будущих обновлений. Кастомизацию необходимо делать путем внутренних настроек, внешних интеграций и заявок к разработчику на добавление/изменение функций.
Фрагмент №6 из «Организационный №1»
«По сути, если до внедряемой системы все операции в вашей компании выполнялись “вручную”, т.е. на отдельных компьютерах, внося данные из бумажных первичных документов, то после подписания акта выполненных работ у вас будет новая компания. Совершенно другая. Она требует других организационных решений, других умений в ее управлении, других людей, наконец.»
Перефразирую более понятно: произойдет не просто автоматизация имеющегося хаоса, а изменятся организационные бизнес-процессы. Естественно это потребует иного подхода к управлению и естественно будет происходить ротация и ломка персонала. Кому-то даже придется уйти чтобы дать место новым людям. Конечно если цель бизнеса в том чтобы было «в Багдаде все спокойно» то компании не нужно внедрение информационных систем, равно как и управленческий консалтинг, тоже подразумевающий изменения в компании.
Фрагмент №7 из «Организационный №2»
«Сопротивление к обмену информацией между подразделениями часто снижает ценность внедренных ИТ-систем. Как правило, крупные компании имеют крупные подразделения. И эти крупные подразделения не очень охотно делятся информацией между собой, запасаясь для внутренней конкурентной борьбы. Появление новой системы не способно изменить их привычки .»
Модель бизнес-процессов рождает организационную структуру и стандарты и инструкции. Информация должна течь по информационной системе так как это определено в модели бизнес-процессов. Точка. Внедрение информационной системы без реинженеринга, т.е. разрушения стен между подразделениями бесполезно.
Отсюда и становится понятно чем вызван Ваш скепсис в отношении информационных систем. Вам доводилось сталкиваться только с внедрениями по принципу «чего изволите» и «автоматизация хаоса процессов «как есть». Систему же нужно строить! А система это: Люди, Процессы и потом уже Инструменты. ERP и другие информационные системы являются замечательным и совсем недорогим инструментом для обеспечения протекания грамотно выстроенных процессов и сотрудников, мотивированных на конечный результат деятельности организации.
Фрагмент №8 из «Организационный №3»
«Со стороны подрядчиков-интеграторов также существуют организационные трудности. Они испытывают острую нехватку квалифицированных специалистов. В таком бешеном росте рынка им просто неоткуда появится в требуемом количестве. Поэтому часто приходится привлекать “специалистов”, которые хотя бы что-то слышали про такие системы и обучать их в ходе проекта.»
Мы поступаем проще — создаем команду внедрения из специалистов заказчика. Тогда задачи построения Системы разделяются следующим образом. На нас остается функция описания модели «to be» и рождение ТЗ на внедрение информационной системы. А внедряют ее уже заводчане под нашим чутким контролем. Проблема с числом персонала решена + на заводе остаются специалисты способные поддерживать построенную Систему.
Фрагмент №9 из «Вопроса №1»
«Имеете ли вы бизнес-модель, в которой учитывается то, как будет функционировать ваша компания после появления ERP-системы?»
А каков смысл внедрять ERP если этой модели нет? Вы провоцируете читателя принять решение что ему не нужна ERP, вместо того чтобы сказать ему о том что для качественного внедрения ERP необходимо сформировать желаемую модель бизнес-процессов и уже ее автоматизировать.
Фрагмент №10 из «Вопроса №2»
«Какую отчетность, кроме бухгалтерской, использует ваша компания в настоящее время? Каково общее число отчетов? Как часто они рассматриваются?»
Если Вы считаете что назначение ERP или любой иной системы управление плодить отчеты Вы крепко ошибаетесь. Рекомендую Вам изучить алгоритм MRP II. Назначение системы управления идет из ее название — управлять. Посмотрел бы я на тех кто вручную обрабатывает оперативный (суточный) план производства предприятия по всей номенклатуре для реализации «скользящего планирования» которое и позволяет например боингу выпускать с конвейера 737-ой каждые 7 дней.
Пожалуй проще написать как оно делается правильно, чем объяснять обманчивость логических выводов, обусловленных изначально неверными взятыми предпосылками.
Как и писал в предыдущем посте Виктор внутри каждой организации, особенно если речь идет об отраслевых производствах, действительно действуют во многом стандартизованные бизнес-процессы, вымученные десятилетиями проб и ошибок передовых компаний мира. Этот колоссальный опыт «зашит» во многие современные автоматизированные системы управления и отнюдь не статичен и продолжает развиваться, а вместе с ними развиваются и системы управления.
Не будем ограничиваться только классом ERP (MRPII) систем, ведь есть еще и PDM, и CRM, и еще много чего. Уникальные преимущества зависит не от того что Ваши внутренние бизнес-процессы радикально отличаются от общепринятых стандартизованных и уже прошитых в АСУ (в применении к сегодняшней России скорее наблюдается обратный эффект — уникальность Российских предприятий в их убогости, ибо их модель управления представляет собой плановое хозяйство, доставшееся в наследство от совка, действующее во внешних условиях рынка, как правило позаказного), а от стратегии верхнего уровня компании (где никакого ERP и в помине нет, поскольку оно в оперативном управлении).
Стратегия определяет приоритеты поведения компании во внешних условиях, которые внутри компании приводят к корректировке параметров функционирования тех самых стандартизованных бизнес-процессов, которые и автоматизированны какими-либо АСУ. Исходя из выбранной стратегии параметры функционирования внутренних бизнес-процессов изменились, они не такие как у конкурентов, значит если выбранная стратегия в данных условиях рынка более эффективна, то данная компания при всех других равных условиях имеет преимущество.
В Вашей статье идет смешивание понятий: грамотную стратегию можно сравнить с качественным показателем, внедрение же «счетной машинки» подобной ERP, с количественным показателем. Автоматизированная система — мощный инструмент в грамотных руках! И вот тут и происходит известный всем переход количества в качество. Например хочется выстроить не месячное планирование производства, а оперативное на скользящем плане, которое позволит значительно сократить сроки выполнения заказов. Бизнес-процесс проработать можно, только встает проблемка — в одной из функций за короткое время необходимо обсчитывать огромный объем информации по возможности вставки в производственный план партии изделий и рассчитать дату его возможного выполнения, а если заказ имеет высший приоритет «подвинуть» остальные заказы и пересчитать сроки уже их выполнения. Как Вы думаете, возможно ли это выполнить вручную за 4-5 часов даже при выстроенных бизнес-процессах?…
Ни одна система не способна формировать стратегию, разрабатывать бизнес-процессы или принимать решения за человека. Ее назначение автоматизировать и удержать то, что спроектировал человек. Она поможет оперативно и своевременно рассчитать сценарии «что если», она оперативно и своевременно просигнализирует при отклонении показателей эффективности процесса и выходе из допустимого коридора значений. Однако определить набор этих показателей, определить целевые значения этих показателей и коридор допустимых отклонений, и обеспечивать систему их текущими значениями для расчетов и сравнений — задача архитекторов, проектировщиков, внедренцев системы управления, требования к которой рождаются из стратегических целей, т.е. из той самой стратегии верхнего уровня.
Инструмент без стратегии — ноль, стратегия без инструмента ее претворения в жизнь понятное дело тоже.
Автоматизация процессов российских предприятий «как есть» в их нынешнем убогом виде (стандартизованном еще в совке под плановую экономику) не то что не даст эффекта, а нанесет непоправимый урон.
Единственный рациональный путь — это формирование грамотной стратегии поведения на рынке, выстраивание внутренних бизнес-процессов в соответствии с ведущим мировым опытом и учетом стратегических целей и затем уже их автоматизация той или иной «считалкой». Подобный комплекс мер дает колоссальное преимущество над конкурентами.
Переходим к другому вопросу: автоматизировать «лоскутно» или же строить комплексную систему для сквозного обеспечения всех внутренних взаимосвязанных бизнес-процессов.
Скажу только одно «Эффективность всей системы (процесса) в целом равна эффективности ее самого узкого места». Думаю этим все сказано. Автоматизировав один участок цепочки бизнес-процессов предположим вы получите на нем высокую производительность, а далее у Вас другой не автоматизированный участок который начал захлебываться от обилия поступающей информации а выполнять свою функцию быстрее не может. Это пример номер один. Можно сослаться на то что тогда необходимо автоматизировать только «узкие места» и общая пропускная способность процесса вырастет. На этот случай есть ситуация номер два.
Ситуация номер два!
Для принятия управленческих решений, вплоть до самого верхнего уровня, т.е. для выработки будущей стратегии, крайне необходима достоверная внутренняя информация, причем желательно в обработанном виде, сведенная до нескольких глобальных показателей. Такую информацию может выдать «считалка» только в случае, если вся необходимая для расчета информация была в нее введена и была достоверна! Достоверность же информации обеспечивается двумя основными принципами: 1. Четкое соблюдение грамотно выстроенных бизнес-процессов; 2. «Информация вводится в систему в месте (точке) ее возникновения». Таким образом, все точки где рождается какая-либо необходимая для управления информация должны быть автоматизированы. И их будет достаточно много. Посему лучше покупать комплексную систему, охватывающую процесс (на сколько возможно) по всей его длине и из таких крупных кубиков строить общую интегрированную систему, а не накручивать потом кривые программные интеграции между очень локальными системками. В конечном счете это выйдет и качественнее, и надежнее, и дешевле.
Пишу все это не как человек далекий и отчужденный от этой области. А на практике занимающийся построением Систем (Люди, Процессы, Инструменты) для промышленности. При построении системы двигаюсь просто: изучаю состояние «как есть», выявляю проблемы и делаю аналитику их первопричин. Строю модель бизнес-процессов «как должно быть» с учетом здравого смысла, мирового и собственного опыта, выявленных первопричин проблем и стратегических целей заказчика (правда порой приходится и цели ему помочь подкорректировать и грамотно сформулировать), после чего подбираю комплексные информационные системы, способные автоматизировать спроектированный бизнес-процесс «как должно быть» и внедряю их.
Так что не стоит зачислять всех консультантов-внедренцев в эникейщиков и программистов, а серьезные системы управления в пустые модные фишки. Все зависит от методологии построения Системы.
Возможно я изложил достаточно сумбурно. Поэтому если есть желание разобрать «вопрос по косточкам» и понять есть ли на самом деле расхождения во взглядах и в каких вопросах оно возникает или же банально идет не понимание из-за «разных языков» я готов к диалогу.
Единственно мне не нравится сама постановка вопроса «нужна ли ERP-система». Такая постановка вопроса является настолько же антипиаровской, насколько пиаровской является постановка вопроса о тотальной и безусловной необходимости ERP и иже с ними.
Правильнее будет поставить вопросы так:
«где и для чего уместна ERP-система» и
«условия, необходимые для получения конкурентного преимущества от внедрения ERP-системы»
то же применимо и к любому другому классу информационных систем.
Благодарю вас, Виктор и Вячеслав, за столь развернутый анализ моей статьи. Мне доводилось видеть хорошие, качественные инсталляции как ERP-, так и систем попроще. Также я достаточно хорошо владею практическими знаниями и методами современного управления массовым производством. Однако, масса неудачных, незавершенных попыток внедрения, даже в крупнейших транснациональных корпорациях (не только в России или СНГ, но и в успешной Европе, например) заставляет меня предупредить владельцев бизнеса о потенциальных рисках. Да и основывался я лишь на двух тезисах:
— вряд ли ERP оправдает себя при стоимости нефти марки Brent ниже $60/баррель (ну, может $70);
— смысл бизнеса в его стоимости, а не наличии системы. Если нет отдачи на инвестиции, то все подобные затеи от лукавого.
Так что, никаких камней. Ничуть не сомневаясь в вашем профессионализме, вынужден все же ставить вопрос именно о необходимости и о моде на подобные системы. Впрочем, решение в любом случае, за владельцами бизнеса.