Разработка стратегии уже стала неотъемлемой частью инструментария бизнеса. Все руководители знают о важности стратегии. В то же время почти все считают ее пугающей, так как это заставляет их столкнуться лицом к лицу с будущим, о котором они могут лишь гадать. Хуже того, реальный выбор стратегии влечет за собой принятие решений, отсекающих возможности и варианты. Руководитель может также испытывать страх, что в результате таких решений его карьера будет разрушена.
Естественная реакция – сделать такой вызов менее устрашающим, трансформировав его в проблему, которая может быть решена проверенными инструментами. Это почти всегда означает потратить несколько недель, или даже месяцев, на подготовку обстоятельного всеобъемлющего плана того, как компания будет инвестировать в сегодняшние и будущие активы и ресурсы для достижения цели – скажем, увеличении доли существующего или нового рынка. Такой план типично подкрепляется детальнейшими таблицами, которые проецируют затраты и выручку довольно далеко в будущее. К моменту окончания такого процесса каждый ощущает себя существенно менее напуганным.
Это действительно ужасный способ разработки стратегии. Возможно, это прекрасный способ справиться со страхом неизвестного, но страх и дискомфорт – существенная часть создания стратегии. На поверку, если вас полностью устраивает ваша стратегия, есть довольно большая вероятность что она не слишком хороша. Возможно, вы попали в одну или несколько ловушек, рассмотренных далее. Вам необходимо испытывать дискомфорт и настороженные опасения: делать ставки и осуществлять сложный выбор – вот что такое настоящая стратегия. Цель – не устранить риск, а увеличить вероятность успеха.
В таком мировоззрении руководители соглашаются, что хорошая стратегия – это не продукт многочасовых дотошных расчетов и моделирования, ведущих к неминуемым и почти совершенным выводам. Вместо этого стратегия – результат простого, подчас довольно грубого, «на скорую руку» проведенного процесса обдумывания того, что нужно предпринять для достижения желаемого и, затем, тщательной оценки насколько это реалистично. Это не означает отказ от исследований и анализа. Тщательный анализ статистических данных, как внутри компании, так и из вне – лучшее горючее для такого процесса. Если руководители примут такое определение, тогда, возможно, – лишь возможно, – они смогут поместить стратегию там, где она должна быть – вне зоны комфорта.
«Комфортные» ловушки при разработке стратегии
1-я ловушка: Стратегическое планирование
Буквально каждый раз, когда используют слово «стратегия», к нему в той или иной форме добавляют «план», как процесс «стратегического планирования» или как результат «стратегический план». Едва уловимое смещение от стратегии к планированию происходит вследствие того, что планирование – это тщательно выполняемое и довольно комфортное упражнение.
Все стратегические планы, как правило, выглядят довольно похожими друг на друга. Обычно в каждом три больших раздела. В первом обычно содержаться видение или миссия, устанавливающие относительно возвышенные и вдохновляющие цели. Во втором – список инициатив (например, запуск новых продуктов, географической экспансии, строительных программ и т.п.), которые организация будет выполнять, преследуя цели. Этот раздел стратегического плана имеет тенденцию быть хорошо организованным, но также и очень длинным. Длина списка обычно ограничена лишь финансовыми возможностями компании.
Третий раздел, как правило, – перевод инициатив в финансовые параметры. План замечательно связывается с годовым бюджетом. Стратегический план становится описательным, наглядным внешним интерфейсом бюджета, часто отражая пять лет финансовых параметров, для того, чтобы выглядеть «стратегическим». Но руководство обычно принимает на себя обязательства лишь на год. Применительно к годам со второго по пятый «стратегический» фактически означает «импрессионистский», т.е. основанный на несистематических субъективных переживаниях и впечатлениях.
Такое упражнение можно, хотя и весьма спорно, применять для более продуманного и досконального рассчитанного бюджета. Однако, не стоит путать его со стратегией. Типично планирование четко не определяет что организация не будет делать и почему. Оно не исследует допущения. И господствующая в нем логика – возможности компании, т.е. план наполнен любыми инициативами, подходящими под имеющиеся у компании ресурсы.
Неверное восприятие планирования как стратегии – распространенная ловушка. В нее нередко попадают даже члены советов директоров и акционеры (чаще миноритарные), которые должны поддерживать стратегический процесс максимально эффективным. Это не удивительно, т.к. в основном они руководители (прошлые или в настоящее время), которые считают более безопасным присматривать за планированием, чем поддерживать и поощрять принятие стратегических решений.
2-я ловушка: «Затратное» мышление
Концентрация на планировании легко ведет к мышлению, основанном на затратах. Затраты чудесно поддаются планированию, так как, в общем и целом, они контролируются компанией. Для подавляющего большинства затрат компания играет роль заказчика. Она решает сколько сотрудников нанять, сколько площадей арендовать, сколько оборудования закупить, сколько рекламы разместить и т.д. В определенных случаях компания может, как любой заказчик, решить прекратить закупку конкретных товаров и услуг, так что даже затраты на сокращение сотрудников или остановку производства могут быть контролируемы. Конечно, есть исключения. Чиновники могут изменить налоговые ставки и обязать лицензировать деятельность. Но пресловутые исключения подтверждают правило: затраты, контролируемые другими, составляют лишь малую долю в общей структуре затрат, и большинство их производно от затрат, контролируемых компанией.
Затраты комфортны, так как могут быть рассчитаны с довольно высокой точностью. Это важное и полезное упражнение. Многие компании пострадали или даже прекратили существовать, когда позволили затратам выйти из-под контроля. Трудности начинаются тогда, когда ориентированные на планирование руководители начинают применять знакомый и комфортный подход, основанный на затратах, к выручке. Когда как и к планированию затрат, буквально идентично, они начинают относиться к планированию выручки. Слишком часто результатом является усердная работа по наращиванию планов по выручке последовательно, продавец за продавцом, продукт за продуктом, канал за каналом, регион за регионом.
Когда запланированной выручки не оказывается, руководители выглядят смущенными и даже несколько обиженными. Они удивляются: «Что мы еще могли сделать? Мы потратили тысячи человеко-часов на стратегическое планирование.»
Есть одна простая причина, по которой планирование выручки не приводит к тому же желаемому результату, что и планирование затрат. Решение по затратам принимает компания. Но за принятие решения о выручке (т.е. заплатить или нет) главные ответственные – заказчики. За исключением редких случаев монополий, заказчики могут решать самостоятельно, заплатить деньги вашей компании, вашим конкурентам, или никому вовсе. Компания может пребывать в иллюзии, что выручка под контролем, но поскольку ни знать, ни контролировать это невозможно, планирование, бюджетирование и прогнозирование – упражнение в импрессионизме.
Конечно, краткосрочное планирование выручки гораздо проще для компаний, имеющих долгосрочные контракты с заказчиками. Например, металлургическая компания, заключившая договор на поставку труб для строительства трубопровода будет получать выручку несколько лет. Или у оператора кабельной или спутниковой сети вещания масса выручки поступает от подписки на годы. Единственная переменная составляющая в плане выручке – разница между продажами новых подписок и окончанием (отменой) существующих. Похожая ситуация, если компания имеет длительную историю заказов, как, например, Боинг, что позволяет предсказать выручку точнее. В то же время несчастья с Дримлайнером или Суперджетом Сухого демонстрируют, что даже «твердые заказы» автоматически не переводятся в будущую выручку. В долгосрочной перспективе вся выручка контролируется заказчиками.
Подводя итог: предсказуемость затрат фундаментально отличается от предсказуемости выручки. Планирование не может предсказывать выручку и не сделает ее реальностью. Усилия, потраченные на создание планов по выручке отвлекает более трудной задачи стратега: найти способы привлечь и удержать заказчиков.
3-я ловушка: Ссылающаяся сама на себя структура стратегии
Эта ловушка, возможно, самая коварная, поскольку в нее попадаются руководители, которые пробуют построить настоящую стратегию, и успешно избежали ловушек планирования и затратного мышления. При поиске и транслировании стратегии большинство генеральных директоров применяют один из нескольких стандартных подходов. Увы, два наиболее популярных из них могут увести неосторожного руководителя к созданию стратегии в сторону от того, что может контролировать компания.
В 1978 году Генри Минцберг опубликовал важную и знаковую статью в научном журнале «Наука управления», которая вводила новое понятие «возникающая» стратегия, концепцию, которую позже автор популяризовал для более широкой не академической аудитории в известной книге «Взлет и падение стратегического планирования» (1994). Идеи Минцберга были простыми, но весьма мощными. Он провел различие между «надуманной» стратегией, которая являлась результатом исключительно амбиций и размышлений об их воплощении, и новой, «возникающей» стратегией, которая основывается не только на предположениях и намерениях, но вместо этого полностью состоит из ответа компании на разнообразие непредвиденных событий.
Мысль Минцберга была основана на его наблюдении, что руководители переоценивают возможности предсказывать будущее, и планировать в нем (будущем) точным и технократическим способом. Проводя различие между «надуманной» и «возникающей» стратегиями, он стремился подтолкнуть руководителей внимательно наблюдать за изменениями во внешнем окружении и корректировать курс в их «надуманных» стратегиях соответственно. В дополнение, он предупреждал об опасности придерживаться фиксированной стратегии перед лицо существенных изменений в конкурентной среде.
Все это – в высшей степени разумный совет которому каждому руководителю было бы разумно следовать. Увы, большинство руководителей игнорируют его. Вместо этого большинство придерживается идеи что стратегия «возникает» по мере развития событий как оправдание для объявления будущего таким непредсказуемым и волатильным, что не имеет смысла принимать стратегические решения до момента, пока будущее не станет достаточно понятным. Заметьте, насколько утешительна такая интерпретация: не нужно больше принимать тревожные решения по поводу неизвестных и неконтролируемых вещей.
Неглубоко покопавшись в такой логике, можно наглядно увидеть в ней определенные бреши. Если для принятия стратегических решений будущее столь неопределенно и волатильно, что заставляет руководителя верить в то, что оно станет существенно менее таковым позднее? И как руководитель определить момент, когда предсказуемость достаточно высока, а волатильность достаточно низка, чтобы сделать стратегический выбор? Конечно же предпосылка неверная: момент, когда любой может быть уверен, что будущее предсказуемо, не наступит никогда.
Как видим, концепция «возникающей» стратегии просто стала удобным оправданием, чтобы избежать принятия стратегических решений, или для повторения решений других, как «самый быстрый последователь», которые, по всей видимости, работают на успех других, или для отклонения любой критики за бездействия в смелом направлении. Просто следуя решениям конкурентов никогда не создать уникальных или ценных преимуществ. Ничего из этого Минцберг не желал, но это стало общим итогом предложенного им подхода, так как это позволяет находится руководителям в комфортной зоне.
В 1990 два автора, академик и практик менеджмента, опубликовали одну из самых читаемых статей всех времен по вопросам управления. Статья называлась «Ключевые компетенции корпорации», в которой был популяризирован взгляд на компанию, как совокупность ресурсов, известный в России как «ресурсный подход» (РП).
РП включает утверждение, что ключ к конкурентному преимуществу компании – обладание ценными, редкими, неподражаемыми и не заменимыми возможностями – ресурсами, мощностями и т.п. Такая концепция стала чрезвычайно привлекательной для директоров, так как казалось бы предполагала, что стратегия – это идентификация и построение «ключевых компетенций» или «стратегических возможностей». Заметьте, что такой взгляд удобен для нахождения в царстве известного и контролируемого. Любая компания способна нанять армию продавцов, или открыть департамент по разработке и внедрению софта, или построить распределенную сеть продаж, и объявить ее ключевой компетенцией. Директора способны спокойно инвестировать в такие возможности и контролировать весь процесс. В пределах разумного они могут гарантировать успех.
Конечно, проблема в том, что такие созданные возможности сами по себе не заставляют клиентов покупать. Только те, кто производит совокупность ценностей для конкретной группы заказчиков могут это делать. Но заказчики и окружение непостижимы и неконтролируемы. Многие директора предпочитают сфокусироваться на возможностях, которые могут быть построены – с уверенностью. Если же это не приносит успеха, можно обвинить капризных заказчиков и иррациональных конкурентов.
Как избежать ловушек при разработке стратегии?
Довольно легко выявить компании, которые попадают в ловушки. В таких компаниях директора, как правило, весьма комфортно проводят массу время с теми, кто планирует, проверяя и утверждая их работу. Основным в обсуждениях (с менеджментом, руководителями, директорами) чаще становится получение больше прибыли из существующей выручке, чем поиск способов генерирования новой выручки. Главные показатели компании отражают финансы и ее ресурсы; те же, которые работают над удовлетворением клиентов или долей рынка (особенно свеженанятые) сидят на совещаниях в дальнем углу.
Как компании избежать подобных ловушек? Поскольку корень проблемы в естественной человеческой антипатии к дискомфорту и страху, единственное средство – дисциплинировать себя при создании стратегии: примириться с тем, что придется испытывать определенную тревогу. Это включает в себя обязательство, что процесс создания стратегии соответствует трем базовым правилам. Следовать им не легко – зона комфорта всегда обольстительна – и они не обязательно приведут в итоге к успешной стратегии. Но если вы будете следовать им, вы будете как минимум уверены, что ваша стратегия не из плохих.
Правила разработки стратегии
№1: Формулируйте положения стратегии просто
Направьте свою энергию на ключевые решения, которые влияют на лицо, принимающее решение о выручке – это клиенты. Они решат потратить свои деньги с вашей компанией, если ваше ценностное предложение превосходит конкурентов. Два выбора определяют успех: решение «где играть» (на каких конкретно клиентов нацелиться) и решение «как выиграть» (как создать неотразимое ценностное предложение для этих клиентов). Если клиент не в сегменте или не на территории, где компания решила играть, он, возможно, даже не узнает о существовании и природе такого предложения. Если компания установила контакт с таким клиентом, решение «как выиграть»определит, согласится ли клиент с тем, что целевое ценностное уравнение убедительно.
Если стратегия будет лишь о двух таких решениях, ей не потребуются включать в себя подготовку длинных и нудных документов с планами. Не существует причины, по которой стратегические решения компании не могут быть изложены на одной странице простыми словами и идеями. Характеризуя ключевые решения как «где играть» и «как выиграть», вы удержите дискуссию в фокусе и с большей вероятностью вовлечете менеджмент в стратегические вызовы, перед которые стоит компания, – иначе они скорее отступят в комфортную зону планирования.
№2: Осознайте, что стратегия – не упражнение в безупречности
Как отмечал ранее, руководители бессознательно ощущают, что стратегия должна достичь точности и пророческой силы планирования затрат. Другими словами, она должна быть близка к совершенству. Но при условии, что главное в стратегии выручка, а не затраты, совершенство – стандарт, которого невозможно достичь. Следовательно, в самом лучшем случае, стратегия уменьшит вероятности ставок, которые делает компания. Руководители должны усвоить этот факт, если не хотят быть напуганы процессом создания стратегии.
Для того, чтобы это произошло, акционерам, советам директоров следует не разрушать, а поддерживать точку зрения, что стратегия предполагает ставки. Каждый раз, когда акционеры или совет директоров спрашивают руководителей, уверены ли они в своей стратегии, заставляют их ручаться за тщательность и проработанность стратегических планов, – они фактически ослабляют создание стратегии. Как бы ни хотели акционеры и советы директоров видеть мир предсказуемым и контролируемым, он просто не такой. Пока они не согласятся с этим, они будут получать планирование вместо стратегии. А также, в конечном итоге, множество оправданий почему не появилась выручка.
№3: Логика должна быть прозрачной
Единственный надежный способ улучшить вероятность выигрыша ваших стратегических решений – проверить логику ваших рассуждений. Чтобы ваши решения имели смысл, в чем вы должны с уверенностью знать о клиентах, об эволюции в отрасли, о конкуренции, о ресурсах компании? Зафиксировать на бумаге ответы на такие вопросы критично. Мозг человека по природе склонен переписывать историю, и в дальнейшем будет скорее заявлять, что мир изменился гораздо сильнее, чем предполагали, а не вспоминать какие стратегические ставки были на самом деле сделаны и почему. Если логика записана и затем соотнесена с наступившей реальностью, руководители смогут быстро увидеть когда и где стратегия не дает желаемых результатов, и у них будет возможность сделать необходимые корректировки – как раз так, как представлял себе Минцберг. В дополнении, наблюдая с определенной строгостью за тем, что работает, а что нет, руководители смогут улучшать свои стратегические решения со временем.
Применяя эти правила руководители уменьшат страх принятия стратегических решений. Это хорошо, но до определенного момента. Если принятые решения полностью комфортны для компании, есть серьезный риск, что во внешнем окружении что-то пропущено.
Я утверждал, что планирование, управление затратами и концентрация на ресурсах компании опасные ловушки для создателя стратегии. В то же время такие функции необходимы и существенны, пренебречь ими не может ни одна компания. Так, если стратегия убеждает клиентов дать компании выручку, то планирование, управление затратами, ресурсы определяют будет ли эта выручка получена по прибыльной для компании цене. Природа человека такая, как есть, так что, планирование и другие функции будут скорее доминировать над стратегией, чем служить ей. Если только не предотвратить это осознанными усилиями. Пока вам комфортно с вашей стратегией, высоки шансы, что вы не прикладываете таких усилий.
Добавить комментарий