Быть или не быть?

Однажды один мой уже немолодой знакомый, в прошлом главный инженер небольшого предприятия, попросил помочь. Он сказал, что придумал новый бизнес и ему нужно обеспечить финансирование. Мой знакомый, назовем его Павлом Николаевичем, знал, что я занимаюсь «услугами для бизнеса», но никогда особо не вдавался в подробности. Как и многие люди, он не связывал свои потребности в профессиональной помощи со словами «Управленческий консалтинг» (в том числе и это натолкнуло меня на мысль написать «Почему я консультант»).

В качестве бизнеса Павел Николаевич представлял себе небольшой карьер, из которого он будет добывать песчаник и превращать его в щебень и гравий. Вокруг карьера ему виделись аккуратные елочки, а в перспективе — развитие в небольшую, но разветвленную компанию. Место, откуда предстояло черпать первый песчаник, было уже найдено. Также была определена команда, выбраны технологическая схема и оборудование. Ему, как он сказал, нужно лишь «оформить бизнес-план и какие там еще нужны бумаги для инвесторов».

Казалось бы, такой ситуации можно лишь радоваться. Клиент знает, чего хочет, составляй бизнес-план, пиши инвестиционный меморандум, формируй перечень документов и оформляй все в красочную презентацию для показа инвесторам. Дело сделано, формально контракт выполнен. Однако в ходе подготовки документов мне пришлось поставить под сомнение ряд утверждений и допущений. Проверяя их, я выяснил, что не все так гладко.

Фиксируясь на технологической схеме и оборудовании, Павел Николаевич, по сути, четко определил продуктовый ряд и объемы производства по каждой номенклатурной позиции. Тем самым он обозначил потенциальных потребителей и способы взаимодействия с ними. На мой вопрос «Чем обоснована уверенность в объеме спроса» четкого ответа я не получил. И хотя себестоимость позволяла устанавливать цену ниже конкурентов в достаточно большом ареале (транспортное плечо), уверенности в том, что покупатели предпочтут его продукцию, не было.

Это сомнение было также подкреплено сложившимися сегментами. Ключевым продуктом Павла Николаевича должен был стать щебень, в основном использующийся в гражданском строительстве. Это насыщенная часть рынка с высокой и жесткой конкуренцией. Тем более, что уже тогда (2007 год) строительство начинало подавать признаки приближающегося коллапса пузыря невероятных размеров, что автоматически приводило к сокращению спроса и ужесточению конкуренции на рынке материалов.

Были и другие риски, которые в совокупности увеличивали возможности получения долгосрочных убытков и ставили под сомнение целесообразность выполнения проекта. Тем не менее, Павел Николаевич был полон решимости выполнить задуманное. Мне оставалось лишь найти путь, пройдя по которому он бы смог придти к своему видению и достичь целей. Понимание рынка, те исследования, которые я провел, и переговоры с потенциальными поставщиками сильно облегчили мне задачу.

В результате я предложил два варианта бизнес-плана. Один основанный на первоначальном укрупненном плане Павла Николаевича, не забыв обозначить выявленные рыночные тенденции и отразить все риски. В этом варианте будущее было не таким безоблачным, каким его рисовал себе мой клиент. Второй вариант появился от выявленных в исследованиях фактов, что в сегменте кубовидного щебня существует незаполненный спрос в размере 25-30%, роста этого спроса на 15-20% в год, а также роста цены примерно на 30% в год. Однако порог вхождения в этот сегмент был существенно выше — требовалось новое, не б/у, оборудование, желательно импортное. И, несмотря на то, что проект в целом окупался дольше, он был более доходным и устойчивым.

Что было в итоге? Павел Николаевич со своей командой решил не начинать этот проект. Слишком велики были риски первого варианта, и практически не оставалось контроля над бизнесом при втором, т.к. требовалось более объемное финансирование и чуть больший масштаб самого предприятия.

Что бы произошло, не пообещай я помочь с этим проектом? Скорее всего, они бы приобрели оборудование и материалы, начали разработку карьера. Лишь когда возникли бы сложности со сбытом в буквальном смысле гор продукции, выяснилась бы спорность утверждений о безоблачности бизнеса. Какова цена такого решения? Насколько был полезен консультант в такой ситуации? Вопросы, скорее, риторические.